Программная статья в Harvard Business Review — Россия. Что не так со сложившейся практикой 360? Почему говорить про поведение с руководителями продуктивнее, чем про их обобщенные «личностные черты»? Как выстроены программы, в которых оценка гармонично интегрирована в развивающие форматы?

Вы получали когда-нибудь корпоративную обратную связь по методу 360 градусов? Вспомните свои ощущения. Ожидали ли вы ее с азартом и любопытством? Воспринимали ли ее как элемент познания и развития себя? Я не раз наблюдал, как люди получают на руки свои отчеты: в международных программах обучения их часто выдают в первый день модуля, чтобы участники могли на следующий день обсудить свои оценки в мини-группах. К сожалению, я редко видел горящие глаза людей в момент, когда они раскрывают свои конверты. Настороженность, озадаченность, тревогу — что угодно, кроме азарта и интереса, которые являются лучшими спутниками научения.

Что не так с нашими оценками и программами развития

Почему так происходит? На мой взгляд, потому что методы сбора обратной связи и ассесмента в организациях из благой идеи в какой-то момент превратились в элемент навязанного насилия. Для этого есть несколько причин.

1. Отсутствие контрактования.Люди в большинстве случаев не являются инициаторами сбора обратной связи о себе и не контрактуются на нее, не имеют запроса. По этим причинам обратная связь часто встречает естественное сопротивление и психологические защиты: отрицание, самооправдание, быстрое забывание. Это наши естественные реакции, охраняющие наши Я-концепции от диссонантной информации о себе. Если же защиты и личностные ресурсы человека в данный момент ослаблены (из-за череды неудач или же того, что в психоанализе называют «хрупкостью эго»), мы скорее загоним человека глубже в беспомощность, чем поможем что-то понять про себя и измениться. Наша идея о том, что для коллеги это будет «волшебный пинок» — из разряда садистических убеждений.
2. Брошенность.Люди знают, что останутся с этой обратной связью в конечном счете один на один. Реальных действий или помощи со стороны организации обычно не следует. Немногие российские компании позволяют себе сессии индивидуальной обратной связи для сотрудников и руководителей. Еще меньше — кастомизированного сопровождения, обучения, развития. Традиционным выбором остается коллективный тренинг по какой-то общей теме (коммуникация, переговоры и пр.) — спустя время и без отсылки к опросу. И, конечно, занесение в табличку ИПР (индивидуальных планов развития) «зон развития», о которых и сам сотрудник, и HR счастливо забудут сразу после заполнения.
3. Недостаточность контекста.Оценка зачастую оказывается неопределенной, обобщенной и внеконтекстной. Она часто не дает человеку понимания, на основании каких эпизодов оценщик проставил такие баллы. Не спасает порой и графа комментариев. Я помню случай, как женщина-руководитель была крайне озадачена репликой своего руководителя: «Что он имеет ввиду под “быть более креативной”? Что еще я должна делать?». Две такие разные дисциплины, как организационная психология и семейная терапия пар, говорят нам об одном: обратная связь должна быть предельно ситуативной и поведенческой. Она не должна претендовать на знание гипотетических больших черт личности («неорганизованный», «некреативная» и т. п.). Лучше рекомендовать менеджеру «предлагать на совещаниях больше своих идей», чем «быть более креативной».
4. Воспитательный разговор.Разговор с HR, руководителем, а иногда и внешними экспертами-оценщиками на основе метода 360 градусов или опросников (performance talk или performance appraisals) — не просто не снимает всего перечисленного, но и зачастую добавляет стигматизации. Этот разговор у нас быстро сваливается в знакомую обеим сторонам со школьных пор «воспитательную беседу», где одна сторона демонстрирует свою безупречность и указывает на чужие недостатки, а другая повинуется и признает свои ошибки. Все это имеет далекое отношение к идее развития — чем по замыслу это должно быть.

Бегство от развития в организациях

Достаточно ли быть «хорошим зеркалом»? Представьте себе спортсмена, который регулярно получает замеры и комментарии о своем выступлении от своих тренеров, но не может рассчитывать на их помощь и подсказки в подготовке к соревнованиям. Они являются отличными «зеркалами» и справедливыми критиками, но оставляют его наедине с собой, когда наступает время для корректировки ошибок в технике. В этом явно чего-то не хватает, не так ли? Не хватает главного: совместной работы с этими людьми по улучшению выступления, частью которой замеры и являются. Быть «зеркалом» для другого (команды, коллеги, близких) — важно, так мы познаем себя. Проблема в том, что зачастую мы не делаем или не хотим делать следующий шаг: не стремимся человеку искренне помочь, не стремимся дать что-то помимо своих оценок и наблюдений.

Языки черт личности и поведения. Мы оптимистично надеемся, что обратная связь сама по себе повлияет на то, как сотрудники мыслят и действуют. Мы даже ждем, что они смогут что-то поделать со своими личностными чертами — например, с экстраверсией/интроверсией или любознательностью. Иначе зачем мы из года в год используем Hogan, Big5, MBTI и возвращаем людям отчеты с их чертами? Это при том, что вся история психологии черт нам недвусмысленно намекает: черты (например, «большая пятерка», или Big5) не меняются существенно в течение жизни. И определенно они не корректируются часовым общением с сертифицированным оценщиком. Зачем же мы говорим с сотрудниками об их «личностных чертах» — не на самом «трансформирующем» языке обратной связи? Разве не было бы действеннее и экологичнее говорить об их конкретных решениях и действиях — о том, что находится в пределах их влияния?

Полный текст статьи на сайте Harvard Business School Review — Russia https://hbr-russia.ru/karera/professionalnyy-i-lichnostnyy-rost/782790