Первая из цикла статей по управлению командами на РБК Pro. Как лидеру понять, почему его коллеги молчат на совещании? Как правильно поступить, чтобы разрешить скрытый конфликт в команде?

Не существует универсальных решений конфликтов в команде, как не существует команд-близнецов. Каждая имеет свой уникальный контекст, профиль и идентичность. Однако существуют конфигурации отношений, которые лежат в основе любой командной работы. Среди них:

• поляризация мнений участников,
• застревание в одной теме,
• распад на подгруппы,
• идеализация или деавторизация лидера (непризнание авторитета лидера и его неформальных полномочий),
• награждение кого-то ролью «козла отпущения» для объяснения себе командных неудач и др.

Умение замечать и понимать эти системные процессы в команде, не обижаясь и не принимая все на свой счет, – большое подспорье лидера. В рамках проекта изучения команд Talent Equity Institute мы смоделировали несколько распространенных командных ситуаций. После чего попросили глобальных экспертов по командному лидерству дать свой взгляд на них.

Ситуация: молчание на совещании

Наталья, руководитель одного из подразделений компании, проводит первое совещание с коллегами-руководителями. Через какое-то время она замечает напряжение и низкую вовлеченность участников встречи. Наталья пока не чувствует достаточного доверия между собой и коллегами, чтобы обсудить ситуацию открыто.

Интерпретация ситуации

Конкуренция, зависть, расщепление группы

Профессор международных бизнес-школ CEIBS, «Сколково», IMD Джек Вуд

«Я думаю, что мы имеем здесь дело с динамикой конкурентных отношений в одном своих проявлений. Кто-то из участников группы может завидовать лидерству Натальи: “Почему именно она ведет это совещание, а не я?”. Или произошло расщепление в группе: например, члены группы не согласны с принятым решением. Или мнение группы не было представлено. Наталья должна проанализировать, что запускает эту системную динамику. Это невозможно сделать, если не “выложить на стол” ту повестку, которая пока “под столом”».  

Предшествующие события, перестройка группы

Профессор Йельского университета и соведущий курса по межличностной и групповой динамике в Yale School of Management Дэвид Тэйт

«Наталья должна понять, что причин напряжения может быть множество. Например, что-то могло случиться до того, как она присоединилась к группе. Кроме того, когда новые люди присоединяются к группе, она должна перестроиться».

Возможные действия лидера

Попросить участников высказаться

Профессор бизнес-школы INSEAD, старший партнер Ward Howell, автор глобального исследования председателей советов директоров Станислав Шекшня

«Если мы до конца не понимаем причин напряжения, возможно стандартное решение. Ты говоришь:  “Вы знаете, надо нам остановиться. Я бы хотел попросить каждого сказать, что у вас сейчас в голове, что вы думаете, какие чувства у вас вызывает происходящее”. Для того, чтобы показать пример, я бы стал говорить первым. Дальше выслушал бы всех, почувствовал, что происходит, что дальше делать.

Открытое обсуждение

Профессор кафедры лидерства и менеджмента Harvard Business School, автор концепции тиминга Эми Эдмондсон

«Я думаю, нужно быть настолько открытым, насколько это здесь возможно. Я бы взяла паузу и сказала: «Давайте сделаем короткий перерыв сейчас. Я могу быть неправа, но я чувствую, что есть напряжение и я была бы счастлива понять, о чем оно». Очевидно, что мне нужно знать, с чем они пришли, в чем их цели и против чего они выступают».

Расспросить коллег и высказать пожелания на будущее

Консультант в области развития управленческих команд, автор книги Feminine Leadership, Career Learnings of Latin Executives Бетина Рама

«Я бы остановилась и задала бы вопрос: “Что вы думаете о том, что я только что сказала?”. После этого я просто замолчала бы и воздержалась от дальнейших высказываний. Или предложила бы упражнение brain questioning. Я попросила бы каждого за 40 секунд написать на карточке свои мысли и передать другому человеку. В конце я бы спросила: “Что я должна сделать перед следующим совещанием, так, чтобы у нас было больше свободного потока идей?”»

Спросить команду о видении  

Профессор Йельского университета и соведущий курса по межличностной и групповой динамике в Yale School of Management Дэвид Тэйт

«Один из вариантов для лидера – сделать шаг назад и спросить коллег, что, по их мнению, будет лучшим способом объединения новой команды. Вместе участники совещания создадут общее видение будущего команды».

Прояснить ситуацию наедине 

Профессор международных бизнес-школ CEIBS, «Сколково», IMD         Джек Вуд

 «Один из возможных путей – признать при всех, что она чувствует себя некомфортно из-за этого напряжения в комнате, и обсудить ситуацию с каждым тет-а-тет в перерыве».

Ориентир для действий лидера

1. Поделиться наблюдением о состоянии команды «здесь и сейчас»
2. Поделиться собственным ощущением от динамики совещания
3. Сделать более прозрачной для других собственную повестку
4. Попросить высказаться каждого / задать вопросы, взяв паузу и отдав пространство участникам
5. Заново законтрактоваться с командой: обсудить оптимальный формат на это совещание и на будущее
6. Переговорить с участниками наедине в перерыве/после совещания

Скачать полную версию статьи:

Оригинал статьи на РБК Pro: https://pro.rbc.ru/news/5c4af9ed9a7947bd94fe0cc9