Статья на РБК Pro. Эмоции коллектива сложно понять. Еще сложнее ими управлять. Что на самом деле стоит за эмоциональной динамикой группы и какие есть форматы работы с эмоциями в команде, разъясняет Алексей Улановский (бизнес-школа «Сколково»)

Эмоциональная динамика группы — порой самое сложное, с чем приходится иметь дело тому, кто в ней находится, и особенно тому, кто должен ею управлять. Это одна из причин, по которой начинающие руководители нередко избегают открытых прений в команде, предпочитая «коридорную дипломатию» и директивы.

Пребывание в группе как вызов

Группа сама по себе — мощный катализатор эмоций. Любое собрание вместе эволюционно и культурно отсылает нас к глубинным пластам нашего опыта, описанным антропологами: чувству принадлежности, признания другими, соперничеству, страху отвержения. Мы суть «групповые животные», как говорил Уилфред Бион, психоаналитик и один из пионеров изучения групповых процессов.

Группа способна быстро и неожиданно доставать наружу наши потаенные переживания и внутренние противоречия. Именно поэтому большинство форм групповой психотерапии не содержат каких-то специальных заданий от ведущего. Люди просто встречаются, садятся в круг и разговаривают. Этого достаточно, чтобы моментально в группе возникли свои «силовые поля» и «валентности», выражаясь языком другого классика, социального психолога Курта Левина.

И тем более эмоциональная динамика возникнет там, где вам потребуется выполнить совместную задачу в группе. Это одна из причин, почему многие лидерские программы в бизнес-школах основаны на практикумах в малых группах с разбором групповых процессов с поведенческим консультантом.

Прошлое в настоящем: что мы привносим в группу

Как только вы говорите что-то в незнакомой группе, вы сразу становитесь мишенью множественных проекций со стороны других участников — приписывания вам определенных черт и намерений на основе собственных желаний и опыта. Кто-то увидит в вас «выскочку», кто-то — выразителя мнения группы, кто-то — конкурента или бог знает кого еще. Даже если вы молчите и сторонитесь баталий, вы все равно получите свою порцию проекций от других. Вас запишут в «тихони» или заподозрят, что «в тихом омуте черти водятся». В группе вы всегда кого-то невольно очаровываете, раздражаете, обижаете или заражаете.

А встречно вы воспроизводите сценарии взаимодействия и отношения, которые привычны для вас вне зависимости от типа группы и темы обсуждения: доминирование над другими, подстраивание под других, сплочение, миротворчество или изоляция.

Откуда берутся эти проекции на вас и ваши способы проявления в группе? Одна из смелых, но правдоподобных гипотез, высказанная в рамках группового психоанализа: в группе мы неосознанно воспроизводим конфликты, дефициты и роли, характерные для наших самых первых групп, начиная с опыта семьи. Если вы привыкли примирять родителей между собой, или быть всегда «на сцене», или пользоваться опекой старших братьев, то вы, скорее всего, будете неосознанно ожидать похожего отношения в коллективе. С этой точки зрения, повторяя каждый раз в группе деструктивные сценарии поведения (иногда вопреки своему сознательному желанию), мы невольно стремимся разыграть базовый для нас ранний конфликт и разрешить его в группе. Именно поэтому рефлексия и анализ собственных проявлений и ролей в группе на обучающих программах, в безопасной среде, где все равны, — это бесценный материал для саморазвития руководителей.

Как понимать эмоции группы?

Настоящая революция сознания для лидера — научиться замечать и мыслить о группе как системе, не сводящейся к сумме реакций отдельных людей. Когда мы собираемся в группу, наши эмоции лишь отчасти определяются нашей личностью, но кроме этого — групповой динамикой в командеи общей организационной динамикой, частью которой является наш коллектив.

Тревогу менеджера за проект легко списать на его склонность тревожиться как черту личности. Но если задаться вопросом, что его переживания говорят о его команде как о системе, мы можем прийти к интересным выводам. Например, что в команде неравномерно распределена ответственность за результат и вся функция бдительности/тревоги возложена на одного человека, а потому не переживается другими. А если использовать третью призму — динамики материнской организации, то можно увидеть картину еще полнее. Например, понять, что в культуре этой организации можно ошибиться лишь один раз, принято делать крайними менеджеров проектов и менять их как перчатки.

И тогда тревога менеджера становится не просто его личной проблемой (что тоже бывает), но важным сигналом для лидеров компании, которые в силах влиять на системные решения о культуре компании и процессах в конкретной команде.

Почему злиться на команду бесполезно?

Нападать, винить, ругать команду одновременно и естественно для лидера, и бесполезно. Агрессия и недовольство в команде все равно куда-то направляются, канализируются. Вариантов того, куда денется лидерская агрессия, в группе не так много. Люди:

• затаивают обиду и затем проявляют пассивную агрессию к лидеру: будут обсуждать его в кулуарах, саботировать деятельность, нарушать дедлайны, делать работу некачественно, молчать или уходить в телефоны на совещаниях;
• выбирают «козла отпущения» в команде и приписывают все неудачи группы ему одному;
• дают отпор и «выносят» лидера, который пробудил в группе энергию гнева и недовольства;
• гораздо реже и только при сильном авторитете руководителя возможен четвертый вариант — когда лидерский «пинок» приводит к сплочению команды и направлению агрессии на задачу, препятствие или противника («спортивная злость» команды). Именно поэтому, а не только из-за догмата морали, этим инструментом лучше не злоупотреблять в общении со своей командой.

Форматы управления эмоциями в команде

Наиболее здоровый и прямой способ — это совместные и модерируемые по четким правилам сессии обратной связи. Есть несколько лучших практик, которые мы с коллегами выделили и собрали вместе на основе работы с десятками топ-команд российских и международных компаний.

1. Контрактинг и реконтрактинг — проговаривание «на берегу» или переустановка по ходу деятельности взаимных ожиданий, ролей и обязательств участников команды и лидера. Выделите в начале нового проекта или нового этапа совместной работы полчаса-час на то, чтобы открыто проговорить участие каждого члена команды. Сделав это, вы сможете предотвратить многие проблемы в будущем. Многие сбои в работе команд и коммуникации лежат именно в области плохого контрактования «на берегу».
2. Практика синхронизации, или check-in — сверка настроя в начале дня или нового раунда работы. Что вы делаете первым делом, когда приезжаете в отель? Вы сообщаете о своем прибытии (check-in). Ваша команда способна работать более продуктивно и вовлеченно на совещании, если перед тем, как нырнуть в повестку и проблемы, вы даете каждому участнику коротко «прибыть» в совещание, сказав что-то о себе. К примеру, отцы — основатели Google начинали рабочую неделю с короткого «отчета об уикенде» — нескольких реплик о том, кто и как провел выходные. Подобные пятиминутки разговора о личном позволяют команде сонастроиться, переключиться с предыдущих дел и забот на содержание предстоящего разговора.
3. Сессии обратной связи — предоставление честных и развивающих поведенческих наблюдений и подсказок на будущее членов команды друг другу. Это упражнение требует достаточной психологической безопасности и доверия в команде. Существуют разные способы организовать подобные сессии. Один из глобальных экспертов работы с малыми группами профессор Джек Вуд, например, просит подумать о двух-трех «полезных» и «неполезных» проявлениях поведения каждого участника в команде. Затем он собирает их вместе и предлагает им проговорить друг другу в парах или в группе свои наблюдения и рекомендации.

(…)

Скачать полную версию статьи (pdf):

Автор: Алексей Улановский, профессор бизнес-практики лидерства бизнес-школы «Сколково», директор проектов Центра executive-коучинга, развития и карьеры

Дата публикации: 20.08.2021

Оригинал статьи на РБК Pro: https://pro.rbc.ru/demo/610955719a79477952ad81e7